许多项目经理认为风险管理只是浪费钱，但他们是对的吗?
在英国财政部(HM Treasury)的支持下，一个由主要基础设施所有者运营商组成的名为“基础设施风险小组”(infrastructure Risk group)的组织最近发布了一份报告，介绍了它发现的英国基础设施项目的最佳风险和应急管理实践。
其目的是分享和改进最佳实践，并通过这种方式确保从下一代项目中获得更大的财务收益。我宣布我的兴趣:我是IRG成员之一的顾问，这个IRG除了涉及财政部，还包括铁路网、公路管理局和其他机构。
在报告发布时，主要发言人——来自HMT、国家审计署、伦敦地铁和横贯铁路的高级主管——传达的信息很明确:模范风险管理实践不仅会受到欢迎，而且是被期待的。如今，风险管理领域已经完全开放，但我想知道，我们这些人在这个领域的目的是什么?我们是在突破它的界限，还是躺在草地上?我想我知道答案。
在过去20年里，银行业和保险业的风险管理有所进步，但我们在基础设施项目上的工作基本没有改变。事实上，它甚至可能倒退了。IRG报告中有一项建议，即大型项目的成本不应在完工前几年固定下来。相反，应在早期提供反映当前知识状况的一系列费用。
这就是1993年英吉利海峡隧道铁路第一期工程的情况。时任交通大臣约翰·麦格雷戈(John MacGregor)宣布，CTRL1的成本将在20亿至30亿英镑之间。他没有给出一个媒体可以用来攻击他的数字。然而，在2013年，HS2的成本被作为一个单一的数字给出，从那以后，它就成为了一个政治足球。
这些数字的产生是怎样的呢?风险管理人员是否一直在稳步提高数据及其模型的质量和可靠性，从而能够提供可靠和稳健的输出?我对此表示怀疑。我们中的大多数人一直在使用同样陈旧的有问题的数值方法，从有限的来源——我们的团队——在短时间内获得通常的推测性数据。
他们向我们提供关于项目如何发现自己处于超支的情况或落后于计划的非具体声明，然后解释将采取什么行动来防止这种情况的发生。如果已经进行了量化分析，那么团队通常会提供关于每种风险的四个数字，用于简单的蒙特卡罗模拟:不希望发生的事件发生的概率，以及最小、最有可能和最大成本。这种一刀切的方法不太可能反映现实。
很难看出风险经理除了承担执行该过程的主要工作量之外，还对该过程做出了什么贡献。这让我想到了一个测试。假设我在项目经理面前拿出10万英镑。我告诉他们，要么雇一个风险经理，要么把钱揣进口袋。问题是:如果项目交付延迟或超出预算，经理必须偿还他们拿走的钱，外加5万英镑。项目经理会选择做什么?
一项针对同事的民意调查发现，他们会把这些钱放进自己腰包，因为他们认为自己可以进行风险管理。他们说他们需要专家来设计和建造这个项目，但当涉及到风险管理时，他们觉得专家是不必要的。
这让我很恼火。它给我们这些在风险管理领域工作的人带来的挑战是，如何贡献一些如果不是我们创造和发展就不会存在的东西。管理一个管理风险的过程并不是雇佣我们的充分理由。我们得拿出点什么来。了解这些风险，需要多少应急措施来覆盖这些风险，以及如何减少这些风险，可能就是问题所在。现在是风险管理者成为风险专家的时候了，而不仅仅是围绕风险的过程。
Derek Salkeld是风险分析咨询公司的高级分析师DS +有限公司，他是IET的成员，也是风险管理研究所的研究员
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