采访:Ken Gabriel, Draper Labs总裁兼首席执行官

在很大程度上，“业务人员不知道如何与技术人员交谈，而技术人员不知道如何与业务人员交谈”。这是查尔斯·斯塔克·德雷柏实验室(更广为人知的名字是“德雷柏实验室”)的首席执行官肯·加布里埃尔的话，该实验室是麻省理工学院的研发机构，以开发阿波罗制导计算机(AGC)而闻名，从而帮助将第一个人送上月球。

加布里埃尔是一名兼具工程师和企业家资格和经验的人，他比大多数人都更了解这个沟通问题。虽然同时兼具商人和技术专家的身份很难让他在创新领域与众不同，但他在评估“创新的主要障碍之一”时，他的管理记录让他的观点很难被忽视。他说，在一个复杂而并行的技术创新世界里，我们不可能完全了解其他人在做什么，“但这不意味着我们不能相互交流”。

如今，德雷柏实验室是一家营业额达5亿美元的非营利组织，在马萨诸塞州剑桥市和美国其他地方拥有约1500名员工。虽然它仍然大量参与空间技术——“制导导航控制仍然是我们的核心竞争力，是我们工作的一半”——该组织还参与安全、医疗保健和能源领域。加布里埃尔于2014年被任命为首席执行官，他来自政府机构、电子初创企业和跨国科技巨头。

他是“有纪律的创新”的坚定倡导者，正是这种创新帮助德雷柏从“一个拥有坚实骨骼的组织”转变为“为商业世界提供更多服务的组织”。尽管成立于1932年，但直到20世纪70年代初，德雷柏才正式与麻省理工学院分开。“今天，我们离爸妈只有两个街区远，”加布里埃尔说，“但没有监管或类似的事情，我们继续做自己的事情。然而，我们今天所做的一切都源于这个强大的基础。”

正如其名称所暗示的那样，“有纪律的创新”将产品开发生态系统的所有领域的贡献统一起来，其中的关键，也是Gabriel多次提到的一点，是商业和技术人员(主要是那些赚钱的人和那些制造产品的人)之间的良好沟通。这需要一种共同的语言。你经常会看到这样的情况，一个科学家在谈论一些东西，销售人员甚至不知道它是什么，更不用说为什么它很重要了。能够将产品或服务的运营能力转化为基础技术，这是我如何管理创新的基石。让这些人谈谈。”

造成这种障碍的部分原因是历史原因，因为上一代人的职业经理人更有可能允许创新在竖井中发生。加布里埃尔表示，首席执行官使用“我把这个留给技术人员”这样的表达方式的时代已经过去了。在最糟糕的情况下，产品开发被分割开来，就像“技术人员发明了什么东西，销售人员试图销售它”一样。如果最终产品卖得很好，销售部门就会成为英雄;如果它失败了，那么研究人员就有错，因为他们没有提供能卖出去的东西。但现在不是这样了，或者不应该是这样，加布里埃尔说，他“摆弄电子表格”就像他和德雷柏的科学家们一起闲逛一样快乐。

“重要的是，负责创新的人要了解业务，同时让业务人员了解技术。这并不是说一个比另一个更糟糕或更不重要。只是当商业领袖理解时，他们会做出更好的决定。他们不需要像技术专家那样理解技术。然而，我们必须提炼——而不是简化——正在发生的事情。我们不需要电子先生的照片来帮助我们。但我们确实需要了解发生了什么，才能让我们销售蓝色led。”

加布里埃尔说，今天，我们生活在“一个迫切需要技术进步的世界，而公司却没有从过去的突破性创新项目中吸取教训。全球在创新上的大部分投入最终都只是渐进的，而它本可以是革命性的。问题在于，太多的公司并不真正懂得如何管理创新。他们将其视为线性过程或黑暗艺术。我们需要的是一种不同的方法。”

在这一点上，加布里埃尔提醒了我一句古老的格言，科学家研究世界的现状，而工程师创造新的世界。“让我一直感到兴奋的是，我们如何看待这个世界，如何推进技术，以创造新的能力——这就是创新对我的意义。创新常常被等同于技术进步。然而，这对我来说并不重要，除非技术达到一个临界点，我们可以用一种新的方式来做你以前做不到的事情。”

公司的错误之处在于，他们要么对创新进行微观管理，直到“你最多只能得到渐进式的改进”。或者他们将‘创新视为艺术’，给这些人很多钱，然后看看会有什么结果。”至于焦点小组，这本质上是听取那些不知道自己想要什么的人的意见，“我认为这是两全其美的做法”。对加布里埃尔来说，创新不能只是看着一款老产品，然后说你想要它更快、更轻、更便宜。“人们似乎认为，如果你在技术上进步10%，你的能力就会进步10%。但事实并非如此。”

“人们似乎认为，如果你在技术上进步10%，你的能力就会进步10%。但事实并非如此

Gabriel说，我们还需要考虑过去重大突破的关键属性，从阿波罗太空任务到互联网的发展。这些都是有纪律的创新的经典例子，“涉及大胆的新能力，而不是技术进步——在月球上行走的能力，而不是增加火箭推力。”遵守最后期限和预算限制。摆脱一切照旧的组织规则。”

这位62岁的经理有足够的经验知道自己在说什么。他的简历读起来不止一个人，他曾在美国国防部工作过两次，最终成为Darpa(国防高级研究计划局)的代理主任，在那里他培养了对大型科技企业领导的热情，“同时将技术转化为实际的实用能力和用途”。

在学术界工作了几年之后，被广泛认为是微电子机械系统(MEMS)行业架构师的加布里尔(Gabriel)在2002年决定“吃自己的狗粮”，并与人共同创立了Akustica，一家无晶圆厂半导体公司，将MEMS音频设备和传感器商业化。阿库斯蒂卡将数字麦克风的使用从“学术空间”中剔除，并向消费电子行业运送了600万台。2009年，该公司被卖给了博世(Bosch)。

“在公司从无到有、拥有惠普和戴尔等客户的过程中，我学到了很多东西。有趣的是事情总是反复无常。Darpa告诉了我很多创业的方法，当我第二次去Darpa的时候，我也把这些经验带到了那里。我曾想过，在第二次离开广告公司时，我会去另一家初创公司，但如果你还记得2012年前后，谷歌刚刚收购了摩托罗拉(Motorola)，并试图重塑该公司。”

当时，谷歌的拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)热衷于在摩托罗拉之外创建一个类似Darpa的组织，即由加布里埃尔(Gabriel)创立的先进技术和产品(ATAP)集团，“这是Darpa的私营部门基础模式。我在那里工作了两年，启动了八个项目，其中一个基本上是谷歌所有产品增强现实平台的核心。”

此时，加布里埃尔想到了另一家初创公司，但有一家猎头公司找到他，希望为德雷柏实验室(Draper Labs)任命一位总裁，于是他的职业生涯转向了另一个方向。“如果你想想德雷珀公司继续发展制导系统需要什么，那就是材料、传感器、信号处理和成像的不断进步和发展。这就是这家公司吸引我的地方。我认为德雷柏的优势在于它能够整合不同的技术——其中一些是它自己开发的，一些来自外部——从而创造出一个大于各部分之和的整体。你可以把它应用到制导系统或者我们正在做的合成技术系统中。德雷柏是一家技术解决方案公司，这一点引起了我的共鸣。当我看到这家公司在寻找什么时，这正是我能给它带来的。还有联邦研究的观点。大公司研究。启动功能。”

尽管加布里埃尔职业生涯的大部分时间都在高层管理岗位上度过，但如今，他似乎更乐于加入一个理念中包含社会理想的组织。这意味着，通过加入一家独立的非营利组织，他改变了路线，留下了明显的财富和地位机会。这并不困扰他，因为他认为自己现在的角色是“回馈社会”。但它不仅限于此，因为在德雷柏这样的地方，你可以自由地做一些事情，而如果你在一家有分析师、股东、有季度进展报告的上市公司，你就无法做到这一点。我并不是说这些都不好，但作为一个独立的非营利组织，我享有一定程度的自由，我欣赏这种自由，并努力好好利用这种自由。”

一个例子是，德雷珀投资为子孙后代捕捉阿波罗太空探索计划的各个方面，“让我们拥有的数百万件文物变得有意义，并进行数字化。”回报是多少?这是文化上的好处。但从严格的商业角度来看，没有什么能让利益相关者兴奋的。”

加布里埃尔认为，创新在社会中发挥着至关重要的作用，这是人类状况的一部分，我们永远不会停止创新。那么他认为创新作为一种抽象的社会力量将走向何方?“我相信，有一些一般领域将成为商业、文化和个人创新的驱动力。”

他认为有两个领域将立即产生影响。“一个是自动驾驶汽车:空中、陆地、海上。就这类系统的能力、可用性和有效性而言，我们正处于风口浪尖。还有一个接受的问题，这是这种变化的基础。我不打算准确地预测会有什么样的创新，因为我认为预测游戏是致命的。你要么预测不足，要么预测过度。通常都有很好的理由。然而，自动驾驶系统的广泛领域将成为我们生活中越来越多的一部分，并将推动创新。”

其次是个性化医疗。加布里埃尔说，测序DNA花了10年时间和10亿美元，现在“花200美元就能提取一根棉签，10天后就能得到结果。”我们已经知道如何读取DNA，但那又怎样?下一个大的推力，我认为我们开始看到CAR - t细胞疗法的元素，这是癌症治疗中最有希望的进步之一，是个性化医疗的前沿。这对我们治疗各种疾病的方式来说是一个根本性的改变，因为我们可以读取他们的DNA。”

加布里埃尔说，个性化医疗如此重要的一个原因是，它标志着我们治疗疾病的方式发生了重大变化。“自从制药行业开始以来，我们只瞄准了”分布曲线的“中间位置”，接受了异常值“表现不佳”的事实。现在我们知道如何处理这些数据了。但我们需要大量的创新。我们才刚刚开始触及读取DNA的能力的表面。一旦我们可以开始制造非常有效的定制药物(但只对你)，你就会提出一个问题，这对这些药物的可制造性意味着什么。这对公司来说意味着什么?你怎么从中赚钱?如果要花几十万美元，你就无法负担定制药品的成本。对科技来说，这不是一个好的结局。”